AI时代，需要技能再造
时间：2024-01-29 08:28|来源：今日管理|作者：企业家智库|点击：
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如今，技术进步正在加速改变技能需求。很多公司重新将对员工的技能再造视为战略要务，技能再造成为每个领导者和高管的责任，本文选自《哈佛商业评论》。
根据世界经合组织预计，在未来几十年里，数百万人可能需要获得全新的技能，这是一项根本性且极其复杂的社会挑战，不仅需要员工获得新技能，还需要他们利用新技能改变很多职业。技能的平均半衰期现在不到五年，在一些技术领域甚至低至两年半。为了应对这种颠覆，许多组织已经在大力投资员工的技能提升。很多公司重新将对员工的技能再造视为战略要务。这一转变反映了劳动力市场的深刻变化，劳动力市场越来越受到各种制约，包括工作人口老龄化、新职业出现和日益增长的员工发展公司特定技能的需求。在这种背景下，有效的技能再造计划至关重要，因为它们得以让公司通过培养市场上不容易获得的人才，和填补有助于实现战略目标的技能差距，来快速建立竞争优势——比竞争对手更快更强。一些公司现在将技能再造视为员工价值主张的核心部分，也是平衡劳动力供需的战略手段。在这些公司，员工被鼓励为那些吸引他们的新角色进行技能再造。一些公司正在利用技能再造来挖掘更广泛的人才库，吸引原本不会被考虑担任空缺职位的候选人。技能再造投资需要人力资源领导者的深刻承诺，但是除非组织的其他成员理解这些投资的战略相关性，否则很难获得这些计划成功所必需的不停歇的、分布式的努力。技能再造计划明显得到了最高领导人的支持，通常是首席执行官和首席运营官。他们努力向公司其他部门阐明技能再造和战略之间的联系，并确保领导层和管理团队理解实施这些计划的共同责任。例如，作为其正在进行的数字化转型的一部分，爱立信制定了一项多年战略，致力于技能提升和再造。为了设计和实施雄心勃勃的技能再造计划，公司必须做的不仅仅是培训员工：他们必须创造有利于成功的组织环境。要做到这一点，需要确保员工和管理层都有正确的心态和行为。从这个角度来看，技能再造类似于变革管理行动，因为它需要同时关注许多不同的任务。为了创建一个成功的技能再造计划，公司需要对供给(内部和外部可用的技能)和需求(击败竞争对手所需的技能)有深刻的理解。发展这种理解力的一个有用方法是使用“技能分类法”，详细描述公司每个职位所需的技能。雇主过去花了很多精力从头开始创建这样的分类法，但许多领先公司现在大部分工作都依赖外部供应商。但开发技能分类只是第一步。接下来是决定哪些技能对应哪些工作的困难工作。来自不同部门的经理可能会对此产生分歧。这种分歧通常是更深层次矛盾的征兆，公司需要在采取重大的技能再造举措之前解决这个问题。领导者还必须确定他们自己未来需要什么样的技能——这是一个动态过程，对战略性的技能再造计划至关重要。要做好这一点，他们应该专注于弄清楚公司当前战略需要什么样的技能。在此处，他们需要制定严格的战略劳动力规划方法论。传统做法是，公司培训机会和内部岗位的候选人，根据员工的学位或相关工作经验来招聘的，但这显然不适用于技能再造的员工。完善的技能分类法可以在这方面提供帮助，允许组织根据相关技能考虑申请政策，这可以促进一种技能到另一种技能的过渡。研究发现，如果技能再造计划要成功，公司必须为员工制定一套明确的申请注册标准，并不是所有员工都有合适的动机和个性特征来适应技能再造。中层管理者通常抵制技能再造的想法，主要有两个原因：一是他们担心技能再造，会让他们的下属无法跟上其日常职责；二是一旦他们的下属被技能再造，会被转移到其他部门。这两种情况都可能导致“人才囤积”，即经理们试图通过拒绝参与技能再造，来保住他们最喜欢的下属。让员工脱离日常工作去参加培训可能成本高昂，在后勤上也有挑战。成年人往往不喜欢或在课堂式情境中学得不好。技能再造的最佳方法是通过影子作业、内部学徒和试用期的方式进行尽可能多的培训。员工需要与新工作相匹配。数据显示，如果事先明确描述了目标角色，员工会对技能再造更感兴趣，因为新的职业轨迹对他们来说变得显著，技能再造本身也会变得更有效，因为它更针对具体职位。一旦进入新工作，技能再造员工需要几种支持才能顺利融入：帮助他们学习新的工作规范和文化、建立网络和发展软技能。在这里，辅助和指导可能是特别有效的工具。
审校：李心雨
美编：晨晨
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